华为从创业期至今,华为股权分配结构激励方案分为四个阶段,以及华为员工持股计划成功的原因是本文介绍的重点内容。

   在华为近几十年跌宕起伏、令人艳羡的发展历程中，华为人才 激励制度及激励机制充分体现在股权分配上,如股票激励,股权激励，自愿降薪,饱和配股,以下是具体介绍:

一、创业期的股票激励:内部融资、员工持股。

   创业期的华为一方面由于市场拓展和规模扩大需要大量资金,另一方面为了打压竞争者需要大量科研投入,加上当时民营企业的性质,出现了融资困难。因此,华为优先选择内部融资。内部融资不需要支付利息,存在较低的财务困境风险,不需要向外部股东支付较高的回报率，同时可以激发员工努力工作。

   1990年,华为第一次提出内部融资、员工持股的概念。当时参股的价格为每股10元,以税后利润的15%作为股权分红。那时，华为员工的薪酬由工资、奖金和股票分红组成，这三部分数量几乎相当。其中股票是在员工进入公司一年以后,依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素进行派发,一般用员工的年度奖金购买。

   如果新员工的年度奖金不够派发的股票额，公司帮助员工获得银行贷款购买股权。华为采取这种方式融资，一方面减少了公司现金流风险，另一方面增强了员工的归属感，稳住了创业团队。也就是在这个阶段,华为完成了“农村包围城市”的战略任务, 1995年销售收益达到15亿元人民币, 1998年将市场拓展到中国主要城市, 2000年在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心海外市场销售额达到1亿美元。

   股权激励并非万能，当股权激励的力度不够大时，股权激励的效果也相当有限。华为公司刚开始所进行的股权激励是偏向于核心的中高层技术和管理人员，而随着公司规模的扩大，华为有意识地稀释大股东的股权，扩大员工的持股范围和持股比例，增加员工对公司的责任感。

二、网络经济泡沫时期的期权改革:股权激励。

   2000年网络经济泡沫时期, IT业受到毁灭性影响,融资出现空前困难。2001年底 ,由于受到网络经济泡沫的影响，华为迎来发展历史上的第一个天,此时华为开始实行名为”虚拟受限股”的期权改革。

   虚拟股票是指公司授予激励对象一种虚拟的股票,激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值权，但是没有所有权和表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。虚拟股票的发行维护了华为公司管理层对企业的控制能力，不至于导致一系列的管理问题。

   华为公司还实施了一系列新的股权激励政策：新员工不再派发长期不变1元1股的股票，老员工的股票也逐渐转化为期股；以后员工从期权中获得收益的大头不再是固定的分红，而是期股所对应的公司净资产的增值部分。

   期权比股票的方式更为合理，华为规定根据公司的评价体系，员工获得一定额度的期权，期权的行使期限为4年，每年兑现额度为1/4，即假设某人在2001年获得100万股，当年股价为1元/股，在2002后逐年可选择四种方式行使期权:兑现差价(假设2002年股价上升为2元,则可获利25万元)、以1元/股的价格购买股票、留滞以后兑现、放弃(什么都不做)。从固定股票分红向“虚拟受限股”的改革是华为激励机制从”普惠”原则向"重 点激励”的转变。下调应届毕业生底薪,拉开员工之间的收入差距即是此种转变的反映。

三、非典时期:自愿降薪运动。

   2003年,尚未挺过泡沫经济的华为又遭受SRAS的重创,出口市场受到影响,同时和思科之间存在的产权官司直接影响华为的全球市场。华为内部以运动的形式号召公司中层以上员工自愿提交"降薪申请”, 同时进一步实施管理层收购,稳住员工队伍,共同渡过难关。

   2003年的这次配股与华为以前每年例行的配股方式有三个明显差别，-是配股额度很大,平均接近员工已有股票的总和;二是兑现方式不同,往年积累的配股即使不离开公司也可以选择每年按一定比例兑现 , -般员工每年兑现的比例最大不超过个人总股本的1/4,对于持股股份较多的核心员工每年可以兑现的比例则不超过1/10;三是股权向核心层倾斜,即骨干员工获得配股额度大大超过普通员工。

   此次配股规定了一个3年的锁定期, 3年内不允许兑现,如果员工在3年之内离开公司的话则所配的股票无效。华为同时也为员工购买虚拟股权采取了一些配套的措施:员工本人只需要拿出所需资金的15% ,其余部分由公司出面,以银行贷款的方式解决。自此改革之后,华为实现了销售业绩和净利润的突飞猛涨。

四、新一轮经济危机时期的激励措施:饱和配股。

   2008年,由于美国爆发次贷危机,引发了全球性的经济危机,给世界经济发展造成重大损失。面对本次经济危机的冲击和经济形势的恶化,华为又推出新一轮的股权激励措施。

   2008年12月, 华为推出“配股”公告,此次配股的股票价格为每股4.04元,年利率逾6% ,涉及范围几乎包括了所有在华为工作时间一年以上的员工。

   由于这次配股属于“饱和配股”, 即不同工作级别匹配不同的持股量,比如级别为13级的员工,持股上限为2万股, 14级为5万股。大部分在华为总部的老员工,由于持股已达到其级别持股量的上限,并没有参与这次配股。之前有业内人士估计,华为的内部股在2006年时约有20亿股。

   按照上述规模预计,此次的配股规模在16亿一17亿股,因此是对华为内部员工持股结构的一-次大规模改造。这次的配股方式与以往类似,如果员工没有足够的资金实力直接用现金向公司购买股票,华为以公司名义向银行提供担保,帮助员工购买公司股份。

   在经济危机时期,很多企业的人才流失并非是裁员,而是当员工预期企业未来的业绩不好时,主动选择离职,以便有更多的机会寻找更好的工作。那么,对员工进行股权激励, 一方面增加了员工的主人翁意识,另一方面也有利于减少员工的流失率。同时股权激励是建立在未来盈利水平上的一种激励模式,公司不仅要实施股权激励,也要积极开拓市场,增加市场份额,以保证公司未来广阔的发展空间和稳定的现金流。

   华为公司的股权激励历程说明,股权激励可以将员工的人力资本与企业的未来发展紧密联系起来，形成-一个良性的循环体系。员工获得股权,参与公司分红,实现公司发展和员工个人财富的增值,同时与股权激励同步的内部融资,可以增加公司的资本比例,缓冲公司现金流紧张的局面。

五、华为员工持股计划成功原因

   华为员工持股计划成功有以下3个方面的原因:

   一是任正非的诚信。 这一激励手段确实能够起到激励和保留员工的作用,任正非通过对离职员工信守承诺,赢得员工的信任；

   二是持续的高分红、高配股。为减少支付现金红利造成的财务压力,华为在每年高额分红的同时向员工高额配股,这样做的好处可谓一举多得 ,既坚定了员工持有和购买股票的信心,又避免了因分红给公司带来现金压力；

   三是华为独特的企业文化。虽然绝大多数员工都选择用分得的红利购买配股,仍有少部分员工选择领取现金红利,对于这部分员工,华为绝不拖欠。华为企业文化是奖励认同公司价值观的员工,对于那些对公司抱有怀疑态度的不坚定分子不会重用的,他们在公司的发展前景会很暗淡,这样的文化氛围进一步支持 了华为的员工持股计划。