马云曾经说过，现在的人才不好招、不好管，动不动就要辞职去看世界、跳槽拿更高的薪水等等。无独有偶，最近看到管理咨询公司哈克特集团的一篇文章，受采访的人力资源高管们都表示，如果不能解决包括人才战略滞后于企业战略、补充最关键的人才和能力缺失、组织变革三个问题，企业的经营目标和关键人力资源工作都将处于危险的境地。

   有研究称，中国企业人才晋升和发展的平均年限大大少于国外的企业，从普通员工升到总监的时间也就在15年左右。既然人才发展这么快，怎么还是不够用呢？

把吴敬琏教授对于“供给侧结构性改革”的评论引申到人才发展上， Y=人才为公司创造的价值，左边的需求侧包含三因素：消费、投资、净出口，在人才价值恒等式中，消费指的是各个岗位上需要的人才价值总量；投资指的是公司为了发展人才而对硬件、软件、研发和人员投资的总量；净出口，这里指的是人才在国际和国内之间、各独立核算的经济单位之间流动所创造的价值。

   当公司考虑长远之计时，一定要有人才发展的战略，再把它一一分解到组织中去。朋友们可以想一想，你们自己和团队有没有和人才供给侧挂钩的目标和标准？如果没有，是时候制定一个清晰的人才管理和领导力发展战略了。

不是人才发展太慢，而是这个世界变化太快

   公司要想留人、发展人，以前常规的那一套已经没有用了，看人才七十二变的时候，有没有产生乱花渐欲迷人眼的感觉。

   常态化：业务发展变化快，人才也一样，常规一年盘点一次的做法已经过时，一成不变的人才管理只会在人才发生变化之后才会有反应。

   动态化：三个月前说的家庭情况和三个月以后可能千差万别，比如出不出国、生不生小孩，这也是很多老板和人力资源管理者们头疼的。

   多样化：人才想要的东西你想都想不到，你觉得肯定会在工业公司做的人才比如学机械动力专业的，他偏偏投奔投资银行；还经常有蓝领员工离职，说要去开公司创业……你面临的竞争对手，不是传统的同类公司，而是全方位公司的竞争。

   互联化：社交网络尤其是微信不断在打破六度理论，如今，转个弯就碰到前公司同事、好友、闺蜜、暗恋对象，现在要做背景调查，比以前方便很多。

   数字化：出现了一些可实时对人才进行反馈和评鉴的工具，用算法预估谁会辞职，谁会是高绩效者，谁是高潜力者。

   个性化：老板和人力资源管理者觉得不错的人才发展方案，人才不一定买账，以往可以几年不变的人才培训和发展项目过时的比率很大。

   人才还有一个国际化的新趋势。很多跨国企业已经要求中国成为人才的“出口国”，尤其是到东南亚国家。对于民企，在国际化的路上更需要出口人才，尤其是深受企业文化价值观影响和具备核心技术能力的本国人才去开疆辟土，建功立业。

   另外一方面就是本地化，这里包括了知识和技能的本地化，跨国公司人才培养方式的本地化。我们公司派一名学习总监去美国的大学招聘MBA和研究生，就一两个空缺位置，在学校收到五十多份简历，都是要回国就业的海外名校留学生发来的，可见竞争之激烈。

   在国内，本地化还包括当地区域化，把人才从上海外派到内蒙古、东北、新疆，容易吗？不容易，同样有文化差异等问题。

   所以，有远虑又有近忧的首席执行官和人力资源高管宏观上要把人才发展的战略当成“供给侧结构性改革”来做，把握好劳动、投资、效益三要素。中观和微观上要根据人才的多种新形态，制定公司的人才发展战术，结合人力资源各个模块，才能产生成果和效益。

   人才发展的三个痛点

   在急剧变化的社会形态中，传统行业的公司在努力转型，以期保持竞争优势，新兴行业的公司在加速前进，以期占得先机，扩大优势。有句话说：没有传统的行业，只有传统的公司，吃穿住行肯定是传统的行业，但就是在这些行业出现了最具创新性的公司，如阿里、摩拜单车、e袋洗等，传统行业与新型技术和商业模式相结合迸发巨大的活力。不同阶段的企业面临的组织能力挑战也不一样，无论体量大小、发展阶段，公司都需要在成型、转型和加速之间取得适当的平衡。

   公司转型升级过程中常碰到人才发展的三个痛点：

   第一，人才的流动性，国内国外流动、国内跨区流动、一二三四线城市流动，难度各有不同。

   现在的人才面临的机会越来越多，愿意到艰苦地方去的人客观来说越来越少，需要组织从文化、招聘的端口多想办法，比如，我们的管理培训生轮岗，一定会去三线四线城市，不愿意去的就是不符合公司人才理念的人。

   第二，人才评估的标准时常在人力资源和业务线高管之间出现差异，大家如果没有用统一的标准，横看成岭侧成峰，评估出来的结果差异很大，跟不上企业要求的速度。其中，中外不同文化之下的差异也比较明显。

   第三，人才发展的速度跟不上企业要求的速度。

   前面提到过，中国企业人才的晋升速度其实很快，但并非在所有企业都是这样，并非所有人才都是这样。总体而言，大型企业对提拔或者破格提拔人才，还是有颇多疑虑。

   这里需要强调的一点是，高绩效者和高潜力者之间不能画等号！29%的高绩效者是高潜力者，71%的高绩效者并不是高潜力者；然而，高潜力者通常都是高绩效者，93%的高潜力者是高绩效者，7%的高潜力者不是高绩效者。

   人才发展的路径图设计，它应该是从组织能力到人才发展，是这样的一个动态过程，而不是一个静态不变的东西。从组织层面，有能力模型和继任者管理，从个人层面有绩效管理和人才发展的具体措施，从人岗关系上有关键岗位盘点和关键人才盘点，从层级上来讲有从下到上的盘点和从上到下的盘点。

   三个方法提升人才发展和组织效率

   1956年，美国经济学家索洛提出一个假设：推动经济增长的，除新增劳动力和投资之外还有一个余值，也叫索洛余值，它的内容被界定为技术进步，即运用资源方法的改进，也就是我们现在经常讲到的“全要素生产率”，大多数经济学家都认为现代经济增长的主要驱动力量在于技术进步和效率提高。那么，用到组织能力提升和人才发展而言，就是现在人才增长的主要驱动力量在于技术进步和效率提高。

   第一，新算法和人工智能。

新算法包括通过对现有人才的数据分析看出他未来是否可能成为一名高潜力者，谁可能离职，谁可能是高绩效者。

   第二，社交网络和新媒体，它们是提升人才发展和组织效率的方法，很多企业都在   用。管理者加群，在群里快速互动，讨论问题，在一定程度上避免了邮件的数量。通过和人才互动，加深了人际关系，创造了良好的氛围。和各地各国的候选人通过Skype和微信视频通话，节省时间差旅费，效果也能保证。

   第三，要敢于冒一定的风险。

当职位来的时候，让100分的人才做100分的事情的情况没有那么多，很多时候，要敢于让80分的人去做100分的事，也即俗话说的赛马少相马，用专业术语来讲是敢于把人才放到重要的岗位上去，哪怕这个人才没有100%的把握他能做好，也要给人才在实战中锻炼的机会。

   我们如何迎接更好的未来

   未来已来，对于人才来说如何才能保持自己的高竞争力呢？

   做好自己，学习能力是个人最需要保持的能力，拼水平最后拼的是智慧增长的能力，现在得到知识的渠道实在太丰富了，能把知识消化掉变成自己的东西和实践才是最重要的。健康能力是我们这代人最需要加强的能力，拼工作到最后是拼体力，在焦虑的心态和激烈的竞争中，更需要加强健商。

   做好公司，以老板的心态打工，是态度和高度。在价值观和自己相近的公司里面工作，寻找能产生认同感、亲近感的公司。

   以下七个良方保持对人才的高吸引力：

1.企业变成人才发展的内部平台，激活内部人才市场，让内部人才市场更加活跃和有质量。

2.大数据分析的进一步尝试和运用。

3.加强对并购、拆分、上市等重大事件中人才发展和组织能力盘点的整合，查漏补差，去除冗余。

4.打造能够实现未来发展的健康的企业，吸引人才加入并能留住。

5.对关键人才的教练、培训、辅导。综合运用更加灵活的激励、薪酬、培训、团队型组织结构等，打造全方位的人力资源解决方案，成为真正的伙伴。

6.与业务部门对于人才发展和组织能力提升形成统一的认知和持续的建设性的沟通，减少内耗。

7.人才“有价”、人才发展“有价”、组织能力“无价”，只有通过不断创新人才发展的途径和方法，才能为组织能力的提升创造更多的价值。

   每一个优秀的公司和优秀的人，都不是生来便带着光环的，也不一定是比别人幸运。他们只是在任何一件小事上，都对自己有所要求，不因舒适而散漫放纵，不因辛苦而放弃追求。雕塑自己的过程，必定伴随着疼痛与辛苦，可那一锤一凿的自我敲打，终究能让我们收获一个更好的自己，更好的公司，愿大家都有美好的一天！